3 errores cognitivos de empresarios y directores en la gestión empresarial
Son muchos los libros de gestión de negocios que nos encontramos en las librerías. Muchos textos provienen de líderes que consideramos referentes en nuestros sectores, y buscamos aplicar sus fórmulas esperando lograr el mismo éxito. Hoy vamos a poner sobre la mesa los posibles errores de pensamiento que te llevan a ti y a esos referentes a creer que éxito es un resultado personal.
La cultura empresarial es el reflejo del dueño
Durante las últimas décadas se ha venido hablando de la importancia de la cultura empresarial, y de cómo los cambios culturales influyen en la productividad y rentabilidad de una organización. La cultura es, desde un punto de vista de neurociencias, un código invisible que nos hace operar de una manera específica como grupo. Lo que no cuentan los gurús de la cultura empresarial, es que la empresa siempre opera con los valores del dueño, y si hay alguien que necesita revisarse y hacer cambios culturales, es el dueño, no los empleados.
1. La falacia de la planificación
La existencia de estructuras jerárquicas en las organizaciones provee de la visión militarista que nos traemos de tiempos inmemoriales, donde el que está arriba da órdenes y las bases de la pirámide obedecen, sin la más mínima queja. Adicional a esto, se le suma el hecho de que escalar esa pirámide implica competir con otros y lograr más de lo esperado. Ante esto, la queja o la crítica es vista como una rebelión a la estructura.
Cuando una empresa realiza una planificación siempre se realiza aguas abajo, es decir, se emite una planificación estratégica a nivel directivo que debe cumplirse en las bases de la estructura. El problema con este tipo de planificación, es que se basa en escenarios de negocios que no toman en cuenta las innumerables posibilidades de variación que pudieran ocurrir (desde errores tecnológicos, fluctuaciones económicas, cambios en el clima o situaciones humanas en el equipo de trabajo).
Todo plan convertido en una orden de ejecución sin derecho a réplicas ni comentarios, termina por generar distrés en el equipo, quienes pueden ver las diferencias entre lo que se planifica y la realidad en la que se opera. Muchos negocios tienen sus muertes anunciadas, pero la terquedad directiva en obligar a seguir el plan, invisibiliza el hecho hasta que se hace inminente el final.
2. La atribución personal de logros colectivos
A diferencia de la valoración del trabajo operativo, que se mide por tiempos, conocimientos y esfuerzos, la valoración del trabajo directivo se hace a través de los resultados que los equipos obtienen en un tiempo determinado. Este estilo de valoración lleva a los ejecutivos a confundir la capacidad de logro del colectivo con la capacidad de gestión del directivo, atribuyéndole a éste características que posiblemente no tenga.
De acuerdo con el psicólogo Daniel Kahneman: “Los líderes empresariales suelen exagerar sus aptitudes personales, sobre todo en relación con rasgos ambiguos y difíciles de medir como es la capacidad de gestión. Esa confianza en sí mismos puede llevarlos a pensar que evitarán o superarán con facilidad los posibles obstáculos al ejecutar un proyecto”.
Lo más grave de esto no es sólo la confusión de valoración, sino la forma como éste se percibe a sí mismo en el mercado, generando una sobreconfianza en resultados colectivos que se los atribuye a sí mismo, y que luego lo utiliza como argumento para lograr ingresos cada vez más altos en la organización. Un estudio realizado en el año 2019 por la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA) en Barcelona, España, determinó que los salarios medios de los directivos crecieron a un ritmo medio del 4,58%, mientras que los de los mandos intermedios mejoraron un 3,45% y el resto de los empleados registraron incrementos de apenas 1,89% de media.
3. El exceso de optimismo directivo
El diseño jerárquico de las organizaciones tradicionales trae consigo la presión por lograr la visión de quien está a la cabeza de la pirámide. El peligro reside, entonces, en la capacidad del líder para ver la situación de forma razonable, y salirse del optimismo irracional que puede desarrollar al ver posible su idea en el mundo material. El exceso de optimismo es un sesgo cognitivo que todos tenemos, pero que para los directivos puede resultar muy caro a la organización.
El exceso de optimismo podemos observarlo en la incapacidad de ajustar los presupuestos iniciales a las realidades que se van identificando. Un estudio de Rand Corporation que se llevó a cabo en 44 plantas de procesamiento químico de grandes empresas descubrió que los costos de construcción de las fábricas duplicaban con creces los cálculos iniciales. De igual forma, al año de iniciar sus operaciones, alrededor de la mitad de las fábricas producían menos del 75% de su capacidad prevista. En algunos casos, nunca se llegaron a recuperar sus inversiones.
Otro ejemplo clave en el optimismo excesivo de las directivas empresariales las podemos observar en la forma como se enfocan en el éxito de sus ideas, sin tomar en cuenta a la competencia. La creencia de una genialidad aislada termina por resultar muy costoso a la empresa, ya que con frecuencia se olvida que los competidores están observando y reaccionando a los pasos que la empresa va dando.
En conclusión, es importante recordar que a la empresa la hacen sus empleados, no sus directivos. Saber liderar requiere un equilibrio razonable entre autoestima y humildad, de forma tal que el resultado exitoso incluya a todos los que forman parte de ésta, y no solo la ejecución ciega de alguien con aspiraciones personales y trampas mentales. Al final, en cada decisión, se juega no sólo la jugosa bonificación directiva, sino también la estabilidad laboral de quienes realizan la actividad operativa de la empresa.
Fuentes:
Kahneman, Daniel. La Falsa Ilusión del Éxito. Harvard Business Review Press, 2020.
Merrow, Edward. Understanding Cost Growth and Performance Shortfalls in Pioneer Process Plants. 1981.
Colaboracion de:
Joselyn Quintero
Especialista en Neurofinanzas
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