La Falta de Innovación y Desarrollo de Nuevos Negocios afectaron a estas empresas internacionales

En mi colaboración a la Revista Negocios Mexico de enero de 2021 se expusieron los diez Riesgos Estratégicos que enfrentan las empresas, según el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo de México (CPMPGC). Dentro de estos riesgos, resalta el relacionado con la Ausencia de Innovación y Desarrollo de Nuevos Negocios, explicando cómo afecta la imagen de la empresa, su marca, cómo origina disminución de sus ingresos y aumento de gastos de operación y/o financieros e, incluso, hasta puede causar su salida del mercado o de algunas de sus líneas de negocio.

La problemática anterior no se debe atribuir solo al Director General o CEO de las organizaciones en cuestión, sino debe señalársele principalmente a sus Consejos de Administración, conforme a la función genérica número 8 del Consejo de Administración recomendada por el CPMPGC de “Definir el rumbo estratégico” de la sociedad. En la Unión Americana a dichos Consejos se les denomina Board of Directors.

Lo anterior se debe a la falta de visión de negocios de los Consejos de Administración, por no saber proyectar a mediano y largo plazo a sus corporaciones para aprovechar las necesidades de mercado, que otras compañías sí supieron descubrir, crear, innovar y desarrollar, originando que los consumidores acepten inmediatamente sus productos y servicios, ocasionando una paulatina o incluso rápida disminución de participación o salida del mercado.

Diversos empresarios no alcanzan a comprender que el mercado cambia rápidamente, no saben actualizarse rápidamente en sus procesos tecnológicos, operativos y en sus sistemas en general por varias causas: por falta de preparación de sus consejeros patrimoniales e independientes, CEO y ejecutivos principales; por su carencia de visión negocios; miedo a saberse asociar con socios capitalistas, tecnológicos u operativos actualizados para  reinventar, consolidar y hacer crecer a sus negocios; así como por su deficiente gobierno corporativo que disuade a otras empresas a asociarse con ellos, así como atraer a los mejores consejeros independientes y directores.

A continuación, se presentan algunos casos importantes de empresas internacionales, que en su momento encabezaron sus mercados, pero que posteriormente padecieron, perdieron participación de mercado o de algunas de sus líneas de negocios, o incluso desaparecieron, por su falta de innovación y de desarrollo de nuevos negocios: 

Nokia

Esta firma finlandesa en la década de 1990 tuvo la mayor participación de mercado de celulares en el mundo, logrando que estos dispositivos fueran los favoritos, apartando la clasificación de elitistas que estos medios de comunicación tenían, debido a una mezcla de buen precio y buena calidad. Nokia logró desarrollar el “Symbian”, un sistema operativo para celulares que funcionó muy bien en la última década del siglo veinte y en los primeros años del siglo veintiuno, debido a su bajo consumo de recursos y capacidad de adaptación a diferentes terminales.

Con la irrupción de los denominados smartphones de la competencia, el mercado de los celulares tuvo un giro de 180 grados, ganando rápidamente participación de mercado Apple con su Iphone y Google con su Android, principalmente.  El reconocimiento de estos nuevos sistemas operativos fue apabullante en el mercado. No obstante, Nokia continuó insistiendo e invirtiendo en una versión más moderna del Symbian, sin tener la visión de que su liderazgo estaba terminando, por la irrupción de los denominados teléfonos móviles inteligentes; no obstante, que su sistema operativo funcionaba adecuadamente en celulares de categoría media y baja, esto no era suficiente para detener la nueva ola de smartphones que se venía imponiendo en el mercado. 

Nokia tardó muchos años valiosos en reconocer que su estrategia estaba perdiendo participación de mercado frente a su competencia. En pocos años esta empresa pasó de ser el líder del mercado, para ser superado por la sudcoreana Samsung, superándola en 2012 como líder mundial en venta de celulares, al vender esta última la friolera de 88 millones de estos dispositivos Vs. 83 millones del fabricante nórdico. Simplemente, hay que observar, que mientras para Samsung, sus smartphones representan la mitad de estos dispositivos sobre sus ventas totales, para el otrora gigante finlandés contabilizan 1 de cada 8 unidades vendidas. Es conveniente aclarar que Nokia es aun una marca muy conocida para los consumidores de nivel medio-bajo, sin embargo, su falta de visión y actualización tecnológica, la relegaron al secundario lugar que actualmente ocupa.

Pan am

Por lustros en el siglo veinte, fue la línea área con mayores ingresos de los Estados Unidos de América. Su nombre en la aviación era sinónimo de volar eficientemente entre América y Europa, desarrollando además numerosas rutas entre Norteamérica y diversos países del Pacífico. A raíz del aumento de precios del petróleo y derivados de 1973, los costos de esta aerolínea empezaron a incrementarse, disminuyendo su rentabilidad, aumentaron los precios de los viajes interoceánicos y la demanda disminuyó fuertemente, apareciendo además nuevos y fuertes competidores en las rutas que dominaba. 

El Consejo de Administración de Pan am pensó que, para revertir esa tendencia negativa, mejoraría aumentando su flota de aviones Boeing 747, considerando también que los vuelos transoceánicos continuarían aumentando, lo cual no sucedió. Para procurar compensar la dura competencia internacional, Pan am trató de operar nuevos destinos dentro de la Unión Americana, estrategia que no le funcionó, ya que no se dio cuenta que era una aerolínea demasiado especializada en vuelos interoceánicos y que las rutas domésticas estaban bien cubiertas por otras líneas aéreas con más experiencia en las mismas, siendo su adaptación muy lenta, al mismo tiempo, que ciertas aerolíneas locales estaban incursionando en rutas internacionales, robándole mercado a Pan Am. Todo lo anterior orillaron a que Pan am entrara en crisis financiera, para finalmente declararse en bancarrota en 1991.   

Kodak

Esta icónica empresa fundada en 1888, durante la mayor parte del siglo veinte tuvo una posición dominante en el negocio de cámaras, películas fotográficas e impresiones de fotos a nivel mundial y fue la marca favorita de fotógrafos profesionales y aficionados en cámaras, desarrollando además otras líneas de negocios relacionadas con las imágenes. 

No obstante, de que fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no supo desarrollar la mejor tecnología en este mercado y también falló en convencer en sus campañas de mercadotecnia a sus clientes, originando que empresas como Sony, Nikon y Canon en el siglo pasado se apropiaran del mercado digital de las imágenes, además de que los teléfonos celulares paulatinamente también presentaban las mejores cámaras digitales en sus dispositivos. Kodak llegó a formar parte por décadas en el siglo pasado del selecto grupo de acciones del Dow Jones, hasta que entró en Chapter Eleven en 2012 para reestructurar sus deudas y en estos momentos lucha por no desaparecer del mercado en otras líneas de negocios diferentes.

Daewoo

Esta fabricante de automóviles de Corea del Sur, en su momento, llegó a escalar al sexto lugar de venta de automotores en el mundo, merced a sus vehículos de reducidos precios y su irrupción en numerosos mercados internacionales. En la década de 1990, Daewoo contrajo pasivos a gran escala para cumplir con su ambiciosa y desmedida internacionalización, llegando a ser considerada la segunda empresa sudcoreana más grande en ese entonces.

En el año de 1997, se desencadenó la crisis financiera de las economías emergentes de Asia y el nivel de apalancamiento de este fabricante de carros era sumamente elevada e insostenible. A diferencia de otras firmas sudcoreanas, como Hyundai y Samsung, Daewoo continuó adquiriendo subsidiarias, sin desprenderse de activos que arrojaban pérdidas acumuladas. El enorme nivel de los pasivos que tenía esta empresa y la aguda disminución de sus ventas, no hicieron posible recapitalizarla; para finalmente, declararse en bancarrota en  el año 2000, originando que General Motors comprara su división de automóviles.

Conclusiones

- Aunque los cuatro casos internacionales anteriores parecieran meros problemas de falta de innovación y desarrollo de nuevos negocios, si se analizan a fondo, representan serias desviaciones de parte de sus Consejos de Administración o Board of Directors en saber definir el rumbo estratégico de sus corporativos.

-Por lo anterior, para las organizaciones modernas mexicanas principalmente, e incluso internacionales, es altamente recomendable evaluar formalmente no solo la gestión del Director General o de su CEO, sino también establecer mecanismos de evaluación del desempeño y cumplimiento de las responsabilidades y deberes fiduciarios de sus Consejeros Patrimoniales e Independientes conforme a la recomendación del CPMPGC.

-Para la aplicación objetiva de dichos mecanismos de evaluación, se sugiere contratar un experto externo a la sociedad en Gobierno Corporativo y Productividad.

-Resulta indispensable vincular el tema de innovación tecnológica y desarrollo de nuevos negocios con la actualización tecnológica y definición del rumbo estratégico que establezca el Consejo de Administración, los cuales deberán ser acordes con el modelo de negocios de la empresa.

Colaboracion de:

C.P.C. Ramón Serrano Béjar, 

Lic. en Contaduría por la UNAM. Cuenta con diplomados en Finanzas Corporativo. y en Gobierno Corporativo. por el Tecnológico de Monterrey y el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo.

integrante de la Comisión Técnica de Apoyo al Ejercicio Independiente del Colegio de Contadores Públicos de México, y Consultor Independiente