Riesgos y Desviaciones por tener un Inadecuado Consejo de Administración

Para comprender de mejor forma el tema de este artículo, es necesario analizar la segunda definición de Gobierno Corporativo que proporciona el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (CPMPGC): “En un concepto más amplio, la OCDE considera que gobierno corporativo implica un conjunto de relaciones entre la administración de la sociedad, su consejo, sus accionistas y los terceros interesados. Gobierno Corporativo también provee la estructura a través de la cual los objetivos de la sociedad son determinados, así como esmonitoreado su desempeño y su cumplimiento.”

Si relacionamos entre sí los conceptos anteriores resaltados en negrillas de esta definición: “conjunto de relaciones, su consejo (como una de las cuatro partes del Gobierno Corporativo), provee la estructura y “… es monitoreado su desempeño y su cumplimiento”, se podrán identificar e interpretar con claridad diversos riesgos y desviaciones materiales que las sociedades mercantiles, civiles y asistenciales pueden presentar por mantener un inadecuado y/o incompleto funcionamiento de su Consejo de Administración. 

Por otro lado, si bien, pudiera ser aparentemente más proactivo definir las ventajas y beneficios por tener un buen Consejo de Administración (tema que el autor del presente ya ha abordado en otros artículos en diversos medios), resulta más relevante y necesario investigar y determinar sus correspondientes riesgos, desviaciones, contingencias y amenazas en que las sociedades pueden incurrir por no tenerlos identificados, analizados, controlados e incluso revelados oportunamente mediante un estudio específico al respecto.

A continuación, se presenta una propuesta de los riesgos y desviaciones más importantes por tener un inadecuado Consejo de Administración, partiendo de: las recomendaciones y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del capítulo 4 del CPMPGC relativo a Consejo de Administración, las diversas situaciones que el autor del presente ha observado en algunas sociedades y el estudio profundo que, al respecto ha desarrollado:

1.    Cuando no están definidas y separadas formalmente las labores del Consejo y de la dirección general y se confunden éstas entre sí, causando confusión e invasión de funciones entre estos dos entes.Situación común en las Pymes e incluso en empresas grandes y en ciertas sociedades anónimas bursátiles.

Para esta desviación, debiera tenerse en cuenta la recomendación de las actividades o funciones del Consejo de Administración que aporta el Código de referencia de “definir el rumbo estratégico, vigilar la operación y aprobar la gestión”, mientras que para el director general el CPMPGC propone que “el director general tiene a su cargo la gestión, conducción y ejecución de los negocios sujetándose a las estrategias y lineamientos aprobados por el Consejo de Administración.”

Lo anterior, para seguir la recomendación del CPMPGC de su Mejor Práctica 9: “Se sugiere que las funciones del consejo de administración no involucren actividades de la dirección general y su equipo de dirección, con objeto que las líneas de autoridad y de responsabilidad sean transparentes”. 

Al respecto, el autor del presente, sugiere a las sociedades procurar separar en lo posible en dos personas físicas diferentes los nombramientos de director general y de presidente del consejo de administración, recomendando igualmente que este último cargo recaiga en otro consejero patrimonial diferente, y de poderse llevar a cabo, en un consejero independiente, con el objetivo de mejorar la visión objetiva, renovada, estratégica, independiente e imparcial del consejo de administración. Todo lo cual es un proceso a mediano o largo plazo, según sea el caso de cada sociedad, para lo cual habrá que convencer y preparar a los accionistas y miembros del consejo con el apoyo de un asesor externo con suficiente experiencia en Gobierno Corporativo.

2.     Cuando los consejeros patrimoniales, independientes y relacionados (aquellos que también son funcionarios de alto nivel de la sociedad) no cuentan con la suficiente preparación académica, independencia, experiencia profesional ni madurez suficiente y resultados comprobables para asumir estos nombramientos. 

Por ejemplo, existen casos de deficiencia de algunos consejeros patrimoniales hijos y sobrinos de algunos accionistas de control que no aportan ningún elemento efectivo para consolidar o hacer crecer la empresa, o bien para mejorar el control de riesgos de la sociedad.

También hay casos de consejeros independientes, amigos de los accionistas, que precisamente no ejercen su independencia y no cuestionan los malos resultados de la administración de la empresa y sus subsidiarias, ni contribuyen a definir el rumbo estratégico, vigilar la operación y la administración de la sociedad, ni tampoco participan en aprobar la gestión, cuidando solo mantener su posición anual de consejero y cobro de emolumentos.

Para este punto, habrá que tener formalmente definidos los perfiles y procesos correspondientes de esta clase de consejeros y someterlos a la aprobación previa del Consejo de Administración y de sus órganos intermedios antes de su autorización final por la Asamblea de accionistas.

Este es un punto que de manera especial habrá que tomar en cuenta en las Pymes mediante el apoyo de un experimentado consultor en Gobierno Corporativo.

3.     La carencia de un mecanismo de evaluación del desempeño y cumplimiento de las responsabilidades y deberes fiduciarios de los consejeros patrimoniales, independientes y relacionados. Considerando que este punto puede ser polémico, se sugiere analizar la recomendación 7 de la Mejor Práctica 24 del CPMPGC. Lo anterior para tener un efectivo Consejo de Administración con resultados de todos sus miembros, para lo cual, se recomienda establecer el mecanismo formal de evaluación correspondientes apoyados en un asesor externo en Gobierno Corporativo con la experiencia suficiente.

4.     Los casos en que el Consejo no está integrado con un número que se encuentre entre 3 y 15 consejeros de acuerdo al tamaño de la empresa y su perspectiva de crecimiento en el corto y mediano plazo, así como en la complejidad de sus operaciones. Habiendo desviaciones de Consejos con exceso o falta de consejeros.

5.     Los casos en que los consejeros independientes representan menos del 25 % sobre el total de los consejeros de la sociedad, restándole una adecuada visión externa, independiente e imparcial al Consejo de Administración.

6.     La desviación en que los órganos intermedios del Consejo no están integrados únicamente por consejeros propietarios independientes y se componen total o parcialmente con consejeros patrimoniales y/o relacionados, apartándose de lo recomendado por el Código mencionado, sin haber un plan formal de remediación al respecto.

7.     La falta de pluralidad profesional entre los consejeros independientes conforme al giro o actividades de la sociedad, incluyendo contar con al menos un contador público certificado, impidiéndole al Consejo actualizar y refrescar su visión de negocios, control de riesgos, planeación estratégica para diferenciarse de la competencia en todos los sentidos. Un error frecuente en los Consejos cuando sesionan, es creer que con la presencia del Auditor Externo es suficiente, siendo que su desempeño también debe ser evaluado, cuestionado y aprobado por el órgano intermedio a cargo de la función de Auditoría y por el Consejo.

8.     Cuando el Consejo no está integrado en por lo menos 60 % en forma conjunta por consejeros independientes y patrimoniales y existe un exceso de consejeros relacionados, restándole independencia al Consejo respecto a la dirección general.

9.     La falta de incorporación de la mujer en el Consejo de Administración. Ver recomendación de la Mejor Práctica 15 del CPMPGC.

10.  La ausencia de indicación o señalización en el informe anual y en su página web de la sociedad de la categoría que tiene cada consejero (patrimonial, independiente o relacionado) ni tampoco mencionar un resumen de sus actividades profesionales. 

11.  La falta de cumplimiento en forma efectiva y completa de diversas de las veinte Funciones Genéricas recomendadas por el CPMPGC para el desempeño del Consejo en su Orden del día, sin el plan de remediación correspondiente, exponiendo a la sociedad a diversos riesgos, así como su permanencia en el tiempo, sobresaliendo, entre otras, las siguientes:

a)    La definición del rumbo estratégico.

b)    La aprobación formal de la gestión del director general.

c)     El establecimiento de planes para la continuidad del negocio y recuperación de la información en caso de desastres

d)    El establecimiento de mecanismos para la identificación, análisis, administración, control y adecuada revelación de los riesgos estratégicos y su aprobación por el Consejo.

e)    El aseguramiento sobre la emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la administración, incluyendo la aprobación de los estados financieros anuales e intermedios, junto con sus notas y el dictamen del auditor externo.

f)      El establecimiento de los mecanismos necesarios que permitan comprobar el cumplimiento con las diferentes disposiciones legales aplicables.

g)    El dar certidumbre y confianza a los inversionistas y a los terceros interesados sobre la conducción honesta y responsable de los negocios de la sociedad.

12.  Cuando el Consejo de Administración sesiona como ente de vigilancia único y no se apoya en uno o varios órganos intermedios (comúnmente denominados como Comités), como extensión del propio Consejo para desarrollar las Funciones de Auditoría, Evaluación y Compensación, Finanzas y Planeación, así como Riesgo y Cumplimiento recomendadas por el CPMPGC.

13.  La falta de un programa anual al inicio del ejercicio que incluya las 37 funciones genéricas que el CPMPGC recomienda desarrollar para las 4 Funciones mencionadas en el punto anterior de los órganos intermedios del Consejo en sus agendas (Orden del día), originando una serie de omisiones, desviaciones y riesgos importantes e innecesarios a la sociedad.

14.  Los casos en que el propio Consejo no le da seguimiento al cumplimiento y/o al avance de sus acuerdos que comprometen a la Dirección General y/o al propio Consejo, pudiendo originar responsabilidades ante ciertos accionistas y/o terceros relacionados.

15.  La existencia de casos de conflicto de interés de parte de algún (os) consejero (s) patrimonial (es), independiente (es) o relacionado (s) y de algunos directivos relevantes que no ha (n) sido expresamente aprobados por los órganos intermedios correspondientes ni por el Consejo de Administración. Esta desviación también se da cuando algún consejero o directivo relevante se convierte en competidor de la propia sociedad y no solo cuando es su cliente o proveedor, abusando de su posición y sin aprobación del Consejo.

16.  La utilización de los activos o servicios de la sociedad por alguno (s) consejero (s) patrimonial, independiente (es) o relacionado (s), afectando al resto de los accionistas e igualmente no están expresamente autorizados por los órganos intermedios ni por el pleno del Consejo.

17.  La inasistencia de algún (s) consejero (s) a por lo menos 70 % de las sesiones del Consejo y/o de sus órganos intermedios sin la aprobación y justificación correspondientes del pleno del Consejo, afectando sus funciones y acuerdos por    su (s) ausencia (s).

18.  La falta de confidencialidad por parte de algún consejero sobre la información que reciben con motivo del desempeño de sus funciones e incluso cuando llegan a revelarla indebidamente en medios externos.

19.  La omisión o falta de reunión del Consejo o de alguno (s) de sus órganos intermedios por lo menos cuatro veces al año.

20.  Dejar de redactar las minutas de las sesiones del Consejo o de sus órganos independientes, o se redactan con omisiones o deficiencias, omitiendo incluso deliberar y redactar hechos relevantes conocidos por algún consejero (s).

21.  Cuando los órganos intermedios dejan de presentar sus informes trimestrales formalmente al Consejo sobre sus actividades y acuerdos al Consejo para su formal aprobación.

22.  Cuando el órgano intermedio a cargo de la función de Auditoría no está presidido por un consejero independiente que tenga conocimientos y experiencia en aspectos contables, financieros y de control, originando una supervisión inadecuada al trabajo del Auditor Externo e Interno y tener que darle explicaciones en exceso a dicho Presidente por su falta de conocimientos y expertise en la materia.

23.  La situación especial del órgano intermedio del Consejo a cargo de la función de Auditoría que incluye como consejero independiente a algún socio (s) o integrante de la firma que emite el dictamen de estados financieros, o bien, cuando incorpora a algún socio retirado de la misma (que suele recibir una pensión y/o forma parte del Consejo de la firma, lo cual es un conflicto de interés), no importando sea como consejero independiente o secretario de dicho órgano intermedio, lo cual le resta independencia al Consejo y a dicho órgano intermedio en el desempeño de sus funciones, pudiendo afectar el dictamen, la información financiera y las notas a los estados financieros. Para ello, es necesario invitar como consejero (s) independiente (s) a un contador (es) público (s) certificado (s) de otra firma diferente a la que emite el dictamen de estados financieros.

24.  Cuando los consejeros reciben la información para las sesiones de Consejo con menos de cinco días hábiles o en forma incompleta antes de cada reunión para su análisis y toma de decisiones.

25.  La falta de formalización de recabar la firma y la responsiva de los consejeros respecto a sus obligaciones, responsabilidades y facultades que implica ser miembro del Consejo de Administración.

26.  La carencia de reglamentos formales y completos del Consejo y/o de sus órganos intermedios para regular su desempeño en la sociedad, o bien, la falta de su cumplimiento.

27.  No contar con un Auditor Externo debidamente calificado y con experiencia comprobada en Gobierno Corporativo para que le reporte formalmente las desviaciones y riesgos incurridos en esta materia a la sociedad junto con las recomendaciones correspondientes. Situación que reviste mayor trascendencia cuando existen terceros interesados relevantes, como son los bancos con préstamos significativos y clientes y proveedores importantes cuando las ventas de o a la empresa representan más del 10 %, etc. (Notas de pie de página de Mejor Práctica 11 del CPMPGC).

Conclusiones

§  La ocurrencia de algunos de los riesgos, desviaciones y contingencias anteriores, dependiendo de su impacto e importancia relativa en la administración y operación de las entidades, pueden llegar a representar serios problemas y amenazas en la generación de valor económico y social para los accionistas y terceros interesados, así como ocasionar pérdidas financieras y afectar la imagen, la participación de mercado y permanencia en el tiempo de las sociedades.

§  Por lo tanto, resulta altamente recomendable revisar e identificar la posible ocurrencia de algunos de los veintisiete anteriores riesgos, desviaciones y contingencias, preparando el Plan de remediación correspondiente con el apoyo de un experto externo, preferentemente un contador público certificado con sólidos conocimientos en Gobierno Corporativo, estableciendo las fechas y compromisos necesarios para lograr avances en el Consejo de Administración de las sociedades.

§  Finalmente, contar con un sólido Consejo de Administración representa una ventaja competitiva para todo tipo de sociedades tanto grandes como Pymes para consolidar su crecimiento y diferenciarse positivamente de sus competidores, de acuerdo a su tamaño, en todos los sentidos.

Colaboracion de:

C.P.C. Ramón Serrano Béjar, 

Lic. en Contaduría por la UNAM. Cuenta con diplomados en Finanzas Corporativo. y en Gobierno Corporativo. por el Tecnológico de Monterrey y el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo.

integrante de la Comisión Técnica de Apoyo al Ejercicio Independiente del Colegio de Contadores Públicos de México, y Consultor Independiente